Det finnes et spørsmål i norsk næringsliv som sjelden stilles med tilstrekkelig presisjon: hva koster det egentlig å ikke ha markedskompetanse der de viktigste beslutningene fattes?
Forskning publisert i Harvard Business Review viser at selskaper med markedskompetanse i styret har høyere innovasjonsevne. ANA og McKinsey peker på 79 prosent høyere aksjonærverdi i selskaper som jobber offensivt med markedsføring for vekst. Tallene er ikke omstridt. Men de stiller et krav tilbake til faget: markedsføring må selv ta ansvar for å bli forstått — av styrer, av toppledelse, av resten av organisasjonen.
Det var utgangspunktet da ANFO Markedsrådet holdt sin første samling.
79 % høyere aksjonærverdi i selskaper som jobber offensivt med markedsføring for vekst.
Merkevaren eies av markedsavdelingen. Den bygges av alle andre.
Et av de mest grunnleggende spørsmålene rådet diskuterte, var tilsynelatende enkelt: hvem eier merkevaren? Svaret er sammensatt. Markedsavdelingen eier merkevaren strategisk. Men den bygges daglig av HR, logistikk, kundeservice og butikkgulv, av alle som møter kunden, direkte eller indirekte. Hvordan omsette dette til konkrete grep?
Rådsmedlemmene delte konkrete erfaringer: ett selskap hadde etablert et internt Brand Council der konsernledelsen møttes kvartalsvis for opplæring og dialog, og der utvalgte avdelinger bevisst ble kalt Brand Function for å synliggjøre hvem som aktivt bygger merkevaren. Et annet hadde utviklet styringsdokumenter som fungerte som et felles rammeverk på tvers av organisasjonen. Et symptom som fikk oppmerksomhet: nesten ingen i norsk næringsliv har «merkevare» i sin tittel.
Motstand er ikke et tegn på at du gjør noe galt
Mye av det mest åpenhjertige i rommet handlet ikke om strategi, men om det å stå i daglig motstand. Markedsledere kjenner det godt: kampen for budsjetter, for plass i ledergruppen, for å bli tatt seriøst som strategisk aktør.
Rådet var tydelige på noen ting: Motstand er ikke et tegn på at du gjør noe galt, men et tegn på at du skaper endring. Halv satsing gir halve resultater og full tvil. Å si tydelig hva noe koster, og hva man forventer å få igjen, er en forutsetning for troverdighet internt. Og hvis markedsføring ikke er direkte representert i toppledelsen, gjelder det å finne en sponsor der, noen som forstår verdien og kan løfte faget inn i rommet der beslutningene fattes.
Det krever både faglig tyngde og politisk mot å lede en markedsavdeling i norsk næringsliv i dag. Rådet la ikke skjul på det.
Oversettelse er en kjernekompetanse
Markedsføringens manglende gjennomslag i ledergrupper handler sjelden om budsjett alene. Det handler om språk eller mangelen på felles språk.
Rådet var samstemte: CMO-en må forstå økonomiavdelingens logikk, og aktivt bidra til at finansmiljøene forstår hva markedsavdelingen leverer. Det betyr å bygge relasjoner til CFO og økonomidirektør lenge før budsjettmøtene, ikke under dem. Det betyr å holde 80 prosent av diskusjoner med toppledelsen på effekt og markedsstrategi, ikke på kommunikasjon, taktikk eller det operasjonelle. Og det betyr å etablere forventninger i forkant, ikke bare dokumentere resultater i etterkant.
Markedsanalyse og innsikt er ikke et arbeidsverktøy for markedsavdelingen alene. Det er råmateriale for forhandlinger, beslutninger og tillit.
Hvem lærer hva — og hvem burde lært mer?
Rådet løftet også et spørsmål som sjelden stilles direkte: hva vet egentlig resten av norsk næringsliv om merkevarebygging og markedsføring?
Har performance marketing gjort markedsførere for taktiske? Har utdanningsinstitusjonene blitt for operasjonelle? Diskusjonen landet på at problemet ikke primært handler om hva markedsførere lærer, men om hva økonomer, ingeniører og andre som ender opp i lederstillinger, aldri lærer. Det er en blindsone i norsk lederutdanning, og den koster norsk næringsliv mer enn vi er bevisste.
Studenter trenger forretningsforståelse og kommersiell teft. Google Analytics og TikTok er ferskvarekompetanse som kan læres underveis. Strategisk forståelse for hvordan merkevarer skaper etterspørsel og konkurransekraft, det er vanskeligere å ta igjen i etterkant.
Hva skjer med pengene og med oppmerksomheten?
Rådet berørte også de større spørsmålene i medielandskapet. Halvparten av norsk mediespending går ut av landet til globale bigtech-plattformer. Annonsørene er klar over dette. Barrierene for å handle annerledes er reelle, men de fortjener å utforskes langt grundigere enn de gjør i dag.
Influencere tar en raskt voksende andel av medietiden, uten tilsvarende krav til kvalitet, åpenhet eller faglig standard. Et spørsmål som ble stilt i rådet, og som fortjener et svar: TV-kanalene bygger selv influencerne som deretter bruker de globale plattformene til å vokse seg store. Hvem tjener egentlig på det og hvem bærer kostnadene?
Hva Markedsrådet er, og hva vi ønsker å bidra med
ANFO Markedsrådet består av ti ledende fageksperter fra norsk næringsliv på tvers av bransjer, og møtes kvartalsvis for å gå i dybden på spørsmål som angår markedsføringsfagets utvikling og rolle. Denne kommentaren er den første i en serie der vi deler innsikt fra samlingene våre, som faglig bidrag til en debatter vi mener norsk næringsliv trenger mer av.
