Forleden dag hadde vi besøk av Arne Harket fra Strategic Consulting Group, SCG. Temaet var strategi, eller mer presist smakebiter på strategisk jobbing. Besøket var nemlig på et av våre faste frokostmøter; Smart Start. Med en time som ramme blir det da smakebiter og overskrifter. Men ofte er det jo smakebiter som skal til for at vi tar et tema med oss videre, enten i en ny dialog, eller i konkrete saker. Overskriften var rett og slett hva markedsføreren kan lære av strategen.
Vi tok en prat med Arne etter gjennomgangen.
– Arne, det er alltid spennende å høre deg snakke om et tema som du brenner for. Hvis vi skal gjenta noen hovedpoeng fra din presentasjon, hvilke sammenhenger er det mellom forretningsstrategi og markedsføring?
Forretningsstrategi handler om virksomhetens samlede ressurser og kapabiliteter og hvordan virksomheter prioriterer disse for å ta sterke markedsposisjoner. I tillegg handler det om hvilke aktiviteter som må prioriteres for å nå strategiske målsettinger. Unike posisjoner og konkurransefortrinn er sentralt innen strategisk tekning. Et av dilemmaene til markedsføreren er at konkurransefortrinnet ikke alltid er godt nok definert. Det resulterer gjerne i litt skiftende kreative uttak. Man finner rett og slett opp hjulet igjen og igjen.
– Det du sier her er altså at en sterk posisjon i markedet ikke nødvendigvis kommer på grunn av selskapet markedsavdeling?
Det høres litt bastant ut, men det er ofte sant. Det finnes selvsagt unntak, men i de fleste tilfeller er det riktig. Sterke posisjoner, som lever over tid, springer ut fra virksomhetens ressurser og kapabiliteter, eller verdikjeden. Det er ikke først og fremst en kreativ idé.
– Slik du ser det, hva kjennetegner egentlig en god forretningsstrategi?
Sentralt i utviklingen av en god forretningsstrategi er spørsmålet om unik posisjon eller konkurransefortrinn. Ofte snakker man om virksomhetens value proposition. Den skal si noe om hvilken målgruppe virksomheten vil erobre, med hvilken unikhet og til hvilken pris.
Prisspørsmålet handler i stor grad om man skal være en prisleder, eller en differensiator i markedet. I prinsippet så er det kun de to måtene man kan ta sterke posisjoner. Enten må du ha en supereffektiv verdikjede som gjør at virksomheten kan ta en prisposisjon, slik som Kiwi, eller en differensieringsstrategi, slik som Jacobs. Skal virksomheter ha en differensieringsstrategi så må den ha andre aktiviteter eller sette sammen aktivitetene på en annen måte enn konkurrentene. Deretter må den prioritere, styrke og videreutvikle disse. Det er toppledelsens viktigste jobb.
I tillegg er det et element til som må defineres i strategiutviklingen. Det handler om virksomhetens strategiske mål-bilde. Hvor ønsker virksomheten å være om 2-3 år? Når det er definert så er det mye enklere å si hvilke aktiviteter som må prioriteres for å komme fra A til B. Deretter må det defineres måleparametere og disse må følges opp for å se at virksomheten er på rett vei.
Vi pleier ofte å si at strategiutvikling utgjør 25 % av et strategiløp, men implementeringen utgjør 75 %.
Jeg bruker ofte en metafor for å forklare strategi; Da Napoleon skulle erobre Nord Italia så var ikke det hans strategi, det var et strategisk mål-bilde. Måten de gikk over Alpene, med titusenvis av menn og koordinerte angrepet, er strategien. Altså aktivitetene man gjør for å nå målbildet. Det er hva strategi handler om.
– Har igjen lyst til å gå tilbake til noe du snakker om i ditt foredrag. Hvorfor har så få norske virksomheter definert et konkurransefortrinn?
Dette er ikke kun et norsk fenomen, dette ser vi mange steder i verden. Våre analyser viser at under 20 % av norske virksomheter har definert og kommunisert et konkurransefortrinn som er forankret i organisasjonen. Selskaper kan greie seg bra uten å ha definert et konkurransefortrinn. Og selskaper kan også ha en strategi uten å ha definert dette. For mange er det kanskje godt nok. Vår påstand er at de går glipp av lønnsomhet ved ikke å ha definert et konkurransefortrinn.
Jeg tror at en av grunnene til at mange virksomheter ikke har definert dette har å gjøre med manglende kompetanse og at det ikke er en umiddelbar lineær prosess å definere det. I tillegg tror jeg det settes for lite krav om dette fra norske styrer.
– Hvis jeg spør helt konkret, som vi også gjorde under frokostmøtet, hvilke råd vil du gi norske markedsavdelinger og norske ledere?
Jeg vil oppfordre dem til å definere en tydelig strategi og et tydelig konkurransefortrinn. I det ligger det mye lønnsomhet. Hvilke ressurser og kapabiliteter har de som kan danne utgangspunkt for et tydelig konkurransefortrinn? Det betyr at ledergrupper og markedsførere må ha et bevisst forhold til strategi, konkurransefortrinn og hvordan virksomheten kommuniserer dette. I selskaper med virkelige gode strategier så har alle ansatte og alle enhetene en tydelig plass i strategien. Markedsavdelingens viktigste oppgave blir da å kommunisere strategien og konkurransefortrinnet til markedet.
Takk for praten Arne.
Se hele frokostmøtet på ANFO-TV!
